Discussion
- 총평: 9 / 10, 문해력: 7 / 10
- B2B 스타트업을 다니는 입장에서, 회사가 어느 단계에 있고, 이 단계에서 어떤 것들을 준비해야할지에 대해 깊게 생각해볼 수 있었다.
- 후반부의 내용은 아직 현실적으로 와닿지 않았지만 초반 내용은 정말 많이 와닿았고, 그래서 정리를 많이 한것 같다.
- 앞으로 회사의 방향이 어떻게 흘러가게 될지는 모르겠지만, 회사에서 B2B를 정말 진심을 다해 할 의지가 있는지, 그렇다면 회사 구성원들도 마찬가지로 진심을 다해 고객만족을 시키려는 의지가 있는지, 그렇지 않다면 앞으로의 전략은 무엇일지에 대해 곱씹어보게 한다.
1. 창업
- 기업고객은 기술 자체를 목적으로 구매하지는 않고, 문제 해결 또는 비즈니스 개선을 위해 기술을 구매한다.
- 하지만 스타트업은 종종 기술을 우선시하여 시작하기도 한다. "우리가 멋진 기술을 개발했느데, 이것으로 무엇을 할지 찾아볼까요? 기술을 구매해줄 대상을 찾아봅시다."
- 이러한 접근 방식은 비즈니스 요구를 해결하는 쪽으로 해결되기 쉽지 않다. 기업의 명확한 요구를 해결해줘야 한다.
- 투자를 받은 이후에는, 기업가치를 2배정도로 잡고, 해당 가치에 도달할 때까지 기존 보유 자금으로 생존해야 하며, 그러기 위해선 주요 비즈니스 마일스톤을 잡는게 중요하다.
2. 제품-시장 최적화
- 창업을 했으면, 고객이 원하는 제품으로 만들기 위해 노력해야 한다. 해당 단계에서의 성공의 척도는, 제품-시장 최적화를 달성했는가를 봐야 한다.
- B2C에선 직관적인데, B2B를 위한 제품-시장 최적화는 다르다.
- 몇몇 시범 고객을 유치하고는 제품 시장 최적화를 달성했다고 판단할 수는 없다. 3가지 징후가 존재한다.
- 유료 고객: 들어보지도 못한 당신네 회사의 제품을 돈주고 쓰겠다는 것은 큰 성공의 신호이다.
- 실제 사용자 피드백: 제품에 문제가 있을 때 고객 불만이 커진다면 우리 제품이 중요하다는 신호
- 추천/입소문: 고객이 동료에게 제품을 추천하고, 회사 잠재고객들의 문의가 빠르게 늘어남.
- 제품-시장 최적화를 하려면, "특정 고객군이 경험하는 심각한 불편사항에 대해 매력적인 해결책을 찾아낸다" 라는 가설에서 시작해야한다.
- 고객 피드백은 중요하지만 잘 알려지지 않은 사항이다. 냉정한 피드백을 얻어야 한다. 특히 배움을 주는 고객을 눈여겨봐야 한다.
- 핫스팟, 즉 핵심 타깃 고겍에 너무 초점을 맞추다보다면, 인접 고객들을 놓칠 수 있다. 고객들의 불편사항을 들으며, 인접 고객들을 모아보자.
- 핫스팟이 초기 가설에서 설정한 방향과 다를 수 있으나, 이는 지극히 정상적이다.
- 제품-시장 최적화가 애매해서는 안된다. 고객의 불편이 충분치 않거나, 제품의 적용이 충분치 않거나, 잘못 정렬된 경우에 발생한다.
- 일부 초기 고객은 뒤로 남겨지게 된다. 안타깝지만, 제품-시장 최적화 과정에서 제품의 핫스팟이 변하기 때문에 당연한 수순이다.
- 기술부채는 빠르게 여러번 시도를 위해 피할수 없는, 자연스러운 부산물이다. 기술부채는 스타트업이 생존 단계에서 번창 단계로 전환에 성공한 뒤에 걱정할 문제이다.
- 조직부채도 회사가 성장함에 따라 어쩔 수 없다. 누군가는 그 일이 적합해서가 아니라, 스타트업이 나아가는 데 적당한 사람이 그 밖에 없기 때문이다. 제품-시장 최적화에 정서적으로 귀속되지 못한다면, 다른 임무를 주거나 우아하게 퇴장하게 해야한다.
3. 시장 진출 최적화
- 제품-시장 최적화를 마치면 성공할 것 같지만, 한단계 나아갔을 뿐 앞으로 여러 벽을 마주하게 된다. "시장 진출 최적화" 단계에 진입하지 않았기 때문이다.
- 시장진출 모델의 결정: 제품을 고객에게 온보딩하는 데 여러 채널이 있을 수 있다. 직접판매, 내부판매, 기본무료/고급유료, 웹, 선진입/후확장 등
- 가장 좋은 결정 방식은 초기 고객들에게 여러 실험을 해보고 어떤 모델이 가장 잘 동작하는지 알아내는 것이다.
- 헤비 터치, 라이트 터치, 제로 터치로도 나뉘며, 헤비할수록 사람과 사람이 만나서 조금 더 제품을 마케팅하는데 집중한다.
- 영업 플레이북: 영업을 하시는 분들이 말할 것과 행동할 것을 정확히 정립한다는 건 생각보다 어려운 작업이지만, 정리하지 않게 되면 영업,제품담당자,개발자가 생각하고 있는 방향이 전부 달라질 수 있다.
- 시장 진출 최적화를 이루게 되면 생존 단계의 종료와 같다.
4. 영역 리더십을 향한 가속화
- 시장진출 최적화를 마치면, 경쟁사들보다 앞서가 영역 리더가 되어야 한다.
- 영업/마케팅은 플레이북에 따라 영역 리더십을 구축, 제품개발팀은 새로운 기능개발에 서둘러 투자하고, 회사는 성장과 시장 점유율에 초점을 두고 가속화해야한다.
- 물론 모두에게 힘든 일이고, 나쁜 일도 분명 발생한다. 아이러니하게도 성공은 또다른 문제를 불러온다.
- 회사의 비전과 문화는 엄격한 실행 규율과 결합되어 전체적으로 혼란에 대한 해결책이 된다.
5. 지속 가능한 업종 리더로
- 가속화에서 지속가능성으로 전환하는 타이밍도 중요하다. 너무 일찍 전환하면 주요 경쟁자가 당신을 앞서 나가게 되고, 너무 늦게 전환하면 지속가능성에 도달하기 전 많은 자본을 소진하여 투자자를 주저하게 한다.
- 지속 가능한 업종 리더십은 회사가 한꺼번에 두 가지에 초점을 맞출 것을 요구한다. 초기 영역을 뛰어넘으면서, 동시에 지속 가능한 수익성 있는 비즈니스 모델을 만드는 것
